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「最強の組織戦略 ～メルカリ・ラクスルのすべて～」9回シリーズ(その5)は、ラクスルがリンクアンドモチベーションの支援のもと取り組んだ「ミドル育成研修」について。選抜したメンバーへの徹底した育成投資は、ラクスルの組織にどんな変化をもたらしたのでしょうか？ ぜひご覧ください！
ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。毎回200名以上が登壇し、総勢800名以上が参加する。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回ICCサミット FUKUOKA 2020は、2020年2月17日〜20日 福岡市での開催を予定しております。参加登録などは公式ページをご覧ください。
本セッションは、ICCサミット KYOTO 2018のダイヤモンド・スポンサー Motivation Cloud（リンクアンドモチベーション）にサポートいただきました。
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【登壇者情報】
2018年9月4〜6日開催
ICCサミット KYOTO 2018
Session 2B
最強の組織戦略 ～メルカリ・ラクスルのすべて～
Sponsored by Motivation Cloud（Link and Motivation Inc.）
(スピーカー)
小泉 文明
株式会社メルカリ
取締役社長 兼 COO
〔現 取締役President（会長）〕
松本 恭攝
ラクスル株式会社
代表取締役社長CEO
(モデレーター)
麻野 耕司
株式会社リンクアンドモチベーション 取締役 /
モチベーションエンジニア
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※本セッションの内容は、2018年9月当時の情報に基づくものです。現在の各社の状況とは異なる可能性がございますので、ご留意ください。
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最初の記事
1. ベンチャー企業HR担当必見！メルカリ＆ラクスルの組織戦略を「モチベーションクラウド」で徹底解剖！
1つ前の記事
4. 急成長中のラクスルが、人材不足に直面して取り組んだ「2つの採用施策」を徹底解説！
本編
麻野 「経営トップ依存症」「業務過多疲弊症」「長期視点欠落症」の3つを解決したラクスルが次に陥ったのが、こちら。
「組織ルール不足症」です。
これは、人事制度が不明確で、評価に対する納得感が薄かったという課題です。
それに対して、先ほど仰っていたように、ビジョンとRaksul Styleに紐づいた評価制度を構築したということです。
社員数40人超え、組織の自律化に向けて人事制度を導入
松本 我々はこの時期の急成長を迎えるまで、人事制度を取り込んでいませんでした。
運用できないなと思っていたからなのですが、やはり40人を超える組織サイズになった際、人事制度がないと回らないし、かつ人事制度によって会社を強くしていくことができると感じました。
そこで、ビジョンとダイレクトに紐づいた形で、ルールとして導入しました。
組織にとってルールは重要です。
例えばガバナンスのルールというと面倒に聞こえるかもしれませんが、それによってより強い組織がつくられます。
GE（ゼネラル・エレクトリック）やP&Gなどのアメリカ型経営では、トップダウンではなく、制度によって予算やガバナンスの設計を行います。
つまり、自律的に組織が動いていく制度設計がされており、社員が制度を信じる、ある意味、法治国家のような形になっているのです。
ですから今でも、この点には力を入れています。
運用については、OKRを導入しています。
麻野 結果、課題だった項目の数値も上がりました。
「ミドル育成が間に合わない」経営チームと現場の解離
麻野 そして最後が、「マネジメント不全症」です。
松本 我々の場合、ワントップだったところから、リーダーシップチームをつくり、その後、リーダーシップが採用したメンバーが増えてきました。
メンバーが増えるとマネジメントができなくなるので、次にミドルクラスを採用するようになります。
ですから、上（リーダー）→下（メンバー）→中間層（ミドル）、という順番で組織を作ったのです。
すると何が起こったかというと、メンバーをマネジメントするミドルクラスを採用したことで、経営メンバー、つまりリーダーチームの成長が速くなりました。
2016年の経営合宿で、永見が「この1年で一番成長したのは自分だ」と言いました。
これは良いことですが、実態としてはミドルの育成が追いついておらず、経営チームと現場の間、つまり経営戦略と実行の間に大きな差ができてしまっていたのです。
ですから、2016年と2017年はリンクアンドモチベーションの支援のもと、ミドルの育成が非常に大きなテーマとなりました。
ミドル育成研修が奏功！内部から取締役と執行役員が誕生
麻野 そのときに取り組んだ研修がこちらです。
松本 これが結構、大変でしたよね。
麻野 過酷でしたね……。
松本さんと永見さんにも出席してもらい、各クラスの参加者が最大6人で、1回8時間、全11回開催しました。
1ヵ月に1回8時間なので、業務時間の5％を充ててもらったということです。
松本 かつ、土日でしたからね（笑）。
麻野 先ほど、取締役と執行役員についての定義に触れましたが、ミドルマネージャーの定義がこちらです。
経営と現場をつなぐ結び目である、事業と組織の両方を担当するという定義です。
「戦略マネジメント」「ビジョンマネジメント」「PDCAマネジメント」「メンバーマネジメント」の4つができることが大事だということです。
これらを用いて、モチベーションクラウドのスコアをもとに、フィードバックを行う研修でした。
松本 この研修は非常に成果がありました。
6人の参加者の中から、取締役が1名、執行役員が1名生まれました。
会社が一定のサイズになると、外から採用してくるよりも、下から上に上げることが重要になります。
そのルートを作ることが、会社を強くするために最重要だと思っています。
ミドルとしての機能を果たすことと、ミドルからトップへ移ることの2つが、このミドル育成研修によって実現されました。
費用対効果の高い施策だったと思っています。
麻野 最終的に、モチベーションクラウドでの上司に関する項目のスコアが上がりました。
拡大期の症例を、きれいに乗り越えていったということでした。
ありがとうございました。
松本 ありがとうございました。
麻野 松本さんからお話し頂いた症例「経営トップへの依存」「業務過多による疲弊」「長期的視点の欠落」「組織ルールの不足」そして「ミドルマネジメントの不全」は、どんな会社でも起こり得るものだと思います。
ですから、それを頭に入れて、早め早めに手を打っていくことが大事だと思います。
一方、強みを出していくのも大事です。
これについては、メルカリの小泉さんにお話し頂きたいと思います。
※本セッションの内容は、2018年9月当時の情報に基づくものです。現在の各社の状況とは異なる可能性がございますので、ご留意ください。
(続)
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続きは 6. 組織へのバリュー浸透のために経営陣・マネジメント層がすべきこと をご覧ください。
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編集チーム：小林 雅／小林 弘美／尾形 佳靖／戸田 秀成／大塚 幸
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