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「最強の組織戦略 ～メルカリ・ラクスルのすべて～」9回シリーズ(その4)は、かつて人材不足に直面したラクスルが取り組んだ採用施策について。キーワードは「全社採用」と「人事評価への組み込み」です。ぜひご覧ください！
ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。毎回200名以上が登壇し、総勢800名以上が参加する。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回ICCサミット FUKUOKA 2020は、2020年2月17日〜20日 福岡市での開催を予定しております。参加登録などは公式ページをご覧ください。
本セッションは、ICCサミット KYOTO 2018のダイヤモンド・スポンサー Motivation Cloud（リンクアンドモチベーション）にサポートいただきました。
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【登壇者情報】
2018年9月4〜6日開催
ICCサミット KYOTO 2018
Session 2B
最強の組織戦略 ～メルカリ・ラクスルのすべて～
Sponsored by Motivation Cloud（Link and Motivation Inc.）
(スピーカー)
小泉 文明
株式会社メルカリ
取締役社長 兼 COO
〔現 取締役President（会長）〕
松本 恭攝
ラクスル株式会社
代表取締役社長CEO
(モデレーター)
麻野 耕司
株式会社リンクアンドモチベーション 取締役 /
モチベーションエンジニア
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※本セッションの内容は、2018年9月当時の情報に基づくものです。現在の各社の状況とは異なる可能性がございますので、ご留意ください。
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最初の記事
1. ベンチャー企業HR担当必見！メルカリ＆ラクスルの組織戦略を「モチベーションクラウド」で徹底解剖！
1つ前の記事
3. ラクスルの「リーダーシップチーム体制」はこうして生まれた！
本編
麻野 続いて、「業務過多疲弊症」と「長期視点欠落症」です。
これは、グロースすることにより起こる問題です。
業務過多疲弊症は「人が足りない！」という問題ですね。
採用強化に取り組まれたのではないかと思いますが、どのようなことをされましたか？
「人事採用」から「全社採用」へ転換、採用を強化
松本 シリーズBが終わり、ウェブ広告からテレビCMを活用したグロース段階に移行し、売上は7億円から27億円に伸びました。
結果、業務負荷が何倍にも上がり、組織として辛い状況になりました。
そこで、メンバークラスの採用を強化しました。
人事部による採用ではなく、全社による採用を行いました。
各部門ごとに、採りたい人材を採用するということです。
また、マネージャー以上に対しては、評価制度の中に「採用」の項目を組み込みました。
採用は行動量ですから、自分たちの時間を使うことでしか良い採用にはつながりません。
ですからこの期間も、マネージャー以上は全稼働時間の30%以上は採用に割いていたと思います。
採用が一番のキーだったので、切羽詰まっていた際は、Wantedlyやビズリーチのメール送信数を朝礼で報告してもらい、送れていない人には全員の前でアラートを出しました。
営業組織と同じですね、KPIマネジメントです。
全てのファネルを見える化して全社共有し、行動量を確保した上で、結果を評価に組み込んだということです。
ラクスルでは「採用に貢献できなければ昇格できない」
麻野 細かくて見えないかもしれませんが…。
クラスやグレードと言われる等級定義において、ラクスルでは「執行役員はマネージャークラスの採用に貢献できなければそのクラスには昇格できない」、「マネージャークラスはメンバークラスの採用に貢献できなければ昇格できない」と定めています（上記スライド参照）。
ここまでやるのは、なかなかないですよね。
松本 組織をつくれるかどうかが、ハイクラス人材に必要なことです。
ハイグレードの人こそ、個人ではなくて組織のレバレッジを効かせる。
ピーター・ドラッカーの定義でいうと、「組織を率いて成果を出す」ということです。
麻野 施策の結果、業務課題が解消されたのですね。
事業は絶好調、しかし「ビジョンが共有されていない」
麻野 さて、次が「長期視点欠落症」で、この頃からモチベーションクラウドが導入されました。
松本 この頃、事業は絶好調で、売上は27億円から51億円に伸び、高い成長を示していました。
組織内でサーベイをとった時、「ビジョン共有があまりされていない」と思われているという結果が出ました。
この会社は社会構造を変えるためだと信じてつくってきたもので、私自身、ビジョナリーな会社だと思っていたのですが、それが全く伝わっていなかったのです。
背景として考えられるのは、成長という要素が中心になると、採用をKPIで管理するなどあらゆる指標を数値化し、適切な手を打つための科学的アプローチが増えていくことです。
よって、組織として数字のコミュニケーションが増え、ビジョンを語る時間がとれなくなってしまっていました。
結果的に、ビジョンではなく数字の上でのグロースしか見ない会社だという印象になり、心が離れていっていたのだと思います。
これが、2015年頃に起きていたことです。
麻野 確かにこのサーベイの2項目については、期待度と満足度にギャップがありますね。
松本 ビジョンを語って採用を行っていたので、入社後のギャップが大きかったのだと思います。
これに対し、麻野さんにも手伝って頂いたのですが、「Vision Sharing Day」いうことで、軽井沢で1泊2日の合宿を行いました。
我々のビジョンを再確認し、ビジョンと事業をブリッジするのが目的でした。
我々には「Raksul Style」と呼んでいる行動規範があり、それは「Reality」「System」「Cooperation」です。
そこで、我々のビジョン「仕組みを変えれば、世界はもっと良くなる」を要素分解し、Raksul Syleに反映させたのです。
つまり、仕組みを変えるためには仕組み化、Systemが必要で、世界をもっと良くするためには解像度の高いリアルなものの見方、Realityを知らなければいけない。
そして、色々な人を巻き込んで互助連携で、それらを実践しなければいけないということです。
このように、ビジョンとRaksul Styleを紐づけ、かつ、Raksul Styleは評価制度とも紐づけました。
麻野 ビジョンが日常の行動指針とつながることで自分たちのものになり、満足度も上がったということですね。
※本セッションの内容は、2018年9月当時の情報に基づくものです。現在の各社の状況とは異なる可能性がございますので、ご留意ください。
(続)
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続きは 5. マネジメント不全症に陥った急成長中のラクスルが実施した「ミドル育成研修」とは？ をご覧ください。
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編集チーム：小林 雅／小林 弘美／尾形 佳靖／戸田 秀成／大塚 幸
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