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「新規事業を生み出す人材はどのように育成するのか？」【F17-4A】セッションの書き起し記事をいよいよ公開！8回シリーズ(その7)は、新規事業を生み出す人材が持つ素質は社会人以降から後天的に身につくものなのか、議論しました。また、オイシックス高島さんからの質問「新規事業を任せる人材をどう選ぶか？」を議論しました。是非御覧ください。
ICCカンファレンス FUKUOKA 2017のプラチナ・スポンサーとして、Motivation Cloud (Link and Motivation Inc.) 様に本セッションをサポート頂きました。
ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス KYOTO 2017は2017年9月5〜7日 京都市での開催を予定しております。参加者の募集を開始しました。
ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー600名以上が参加する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCサミット FUKUOKA 2018 は2018年2月20日〜22日 福岡市での開催を予定しております。
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【登壇者情報】
2017年2月21日・22日・23日開催
ICCカンファレンス FUKUOKA 2017
Session 4A
新規事業を生み出す人材はどのように育成するのか？
Supported by Motivation Cloud（Link and Motivation Inc.）
(スピーカー)
江幡 哲也
株式会社オールアバウト
代表取締役社長兼CEO
オールアバウトグループ代表
小渕 宏二
クルーズ株式会社
代表取締役社長
南 壮一郎
株式会社ビズリーチ
代表取締役社長
山口 文洋
株式会社リクルートマーケティングパートナーズ
代表取締役社長
(モデレーター)
伊藤 羊一
ヤフー株式会社
コーポレート統括本部
Yahoo!アカデミア本部長
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最初の記事
【新】新規事業を生み出す人材をどのように育成するか？【F17-4A #1】
1つ前の記事
「組織単位を小さくし、社員の当事者意識を作り出せ」新規事業を生み出し続ける組織づくり【F17-4A #6】
本編
伊藤 質疑応答に行く前に、幼少期に培われるコンピテンシーのような好奇心については、新卒以降の人材育成において後天的に会社が育成することは可能なのか、についてお伺いしたいです。
江幡 好奇心が何かということにもよりますが、僕は出来ると思います。経験していないことを経験出来て嬉しいという体験が無かったから知らなかっただけです。
成果が出て喜ばない人はいません。成果が出ると味をしめて癖になり、欲求としてこうしたら成功するとか褒められるとか、人により承認欲求型の人もいれば世の中に対するビジョナリーな人もいれば、いくつかアンカーはあると思いますが、それは後からいけると思います。
伊藤 やってみて経験値が積めると段々と盛り上がってくるということですね。
江幡 そう思います。
南 僕自身は、楽天イーグルスが素晴らしい成功体験となりました。面白いことに、創業メンバーの多くは今、経営者として頑張っています。
小澤さん（ヤフー 小澤 隆生 執行役員）、らーめん山頭火のアメリカ展開をやっている米田さん（プレンティー USA 米田純 代表取締役社長）、スターフェスティバルの岸田さん（スターフェスティバル 岸田祐介代表取締役社長）、TechAcademyの金さん（キラメックス 金麗雄 取締役 COO）などが、創業期の最初7，8人のメンバーでした。
ただ、皆で集まった際によく話すのですが、当時、我々は別に特別な人間ではありませんでしたし、自分なんかは、金融業界で少しお仕事させて頂いたサラリーマンでしたので、会社経営とか、世の中を変えるような事業を創るとか、考えたこともありませんでした。
自分も世の中を変えられると知れば、人は変わる
南 本当に、楽天イーグルスは自分たちの人生観を変えてくれたとよくみんなで話し合います。世の中に猛烈なインパクトを与える仕事を通じて、自分たちが社会をよりよく変えることが可能であることに気づかされました。
さまざまな歴史を振り返ってみると、似たようなケースが多く見受けられます。一昨年、山口県の萩を訪問したのですが、（明治維新を成し遂げた）多くの皆さんが近所の友達だったり、道場や塾が一緒だったりするわけです。
これは自分の勝手な想像ですが、同じような成功体験をすると、その絆や輪がさらに増長していって、より大きな行動に発展したり、また身近な誰かが成功体験をすると、「自分も自分も」と周囲も巻き込まれていくのが人間なのではないでしょうか。
もちろん会社や事業を成長させることが経営者の責任ではありますが、自分も味わせてもらったように、社会に大きなインパクト与えるようなムーブメントを起こし、仲間に圧倒的な成功体験をプレゼントすることを目指したいと思っています。
世の中にインパクトを与える事業が創れる、事業創りを通じて社会をよりよく変えることができる。僕もその一人ですが、このような成功体験を通じて、人は変われるのだと信じています。
伊藤 それは幼少期なのか大人になってからの違いというだけで、要は経験するという機会をどれだけ作れるかということですね。羨ましいとか格好良いとか、モテたい、美味しいものを食べたいとか。
南 何歳になろうが、やはり「凄い」とか、「格好いい」と思えるものとの出会いが、人それぞれの好奇心を育むのだと思います。
江幡 出来るだけ早い方が良いとは思いますが。
伊藤 それはそうですね。会社として何かをやるのであれば、そういう機会を可能な限り提供することですね。楽天イーグルス程のインパクトは無くても、何かしらそういうものをやってもらうというのは良いかもしれませんね。
江幡 事業とは全くの新規の物もあれば、社内では染み出しと呼んでいる今やっている事業の新しい領域、顧客のゾーンを新しくするとか、コアを新しく増やすとか、少しピボットすることです。
全くの飛び地ではなくて。ここが重要ですね。ここもとても良い経験になりますので、そういう環境を作ることにもとても腐心しています。
伊藤 何にせよ実践ということですね。
南 Yahoo!アカデミアでは実践資金みたいな予算は無いですか？
伊藤 無いですね。Yahoo!アカデミアでやるのはやめようと今固く誓いました。
南 1億円規模の会社を10社作ってどうぞ、というのは出来ないですか？
伊藤 小澤（ヤフー 小澤 隆生 執行役員）がやっていた「小澤塾」は小さな資金を使い、何ヶ月でどのくらいのサイトのアクセスを得るかということを実践で経験させていました。
どうやってやるかというと「実践」なのだと改めて強く認識した次第です。皆様、ありがとうございます。
ここで、会場でご質問を聞いてみようかと。ご質問がある方はいらっしゃいますか？
高島 宏平氏（以下、高島） お話ありがとうございます。オイシックス代表取締役の高島です。
皆さんが社員にチャンスを与えるという形で、やりたいことを社員にやってもらっていると思うのですが、その時にチャンスを与える人材の選び方について、どういう人材のどこを見て選んでくるのか知りたいです。
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髙島 宏平
オイシックスドット大地株式会社
代表取締役社長
1973年神奈川県生まれ。東京大学大学院工学系研究科情報工学専攻修了後、マッキンゼー日本支社勤務を経て、2000年6月に「一般のご家庭での豊かな食生活の実現」を企業理念とするオイシックス株式会社を設立、同社代表取締役社長に就任。2013年3月に東証マザーズに上場。2016年5月、高齢者をはじめとする買い物難民への移動型スーパー「とくし丸」を子会社化。2017年10月には、有機・無農薬野菜販売の草分け的存在である「大地を守る会」との経営統合を予定、新会社社長に就任する。2007年、世界経済フォーラムYoung Global Leadersに選出。同年、NPO法人「TABLE FOR TWO International」の理事となり世界の食糧問題に関わる活動に積極的に参加。2011年3月の大震災後には、一般社団法人「東の食の会」の発起人として復興支援活動を精力的に実施。2016年には越後妻有を魅力ある地域にしていくことを目的としたNPO法人「越後妻有里山協働機構」の副理事に就任し活動の場を広げている。
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また、最初なかなか立ち上がらなかった時に、途中までは追加で支援をするとしても、もしかしたら人材の選定ミスだったと諦める時もあるかもしれません。どういう時に追加で応援をしてどういう時に諦めるのかという、人材の選び方を教えてください。
小渕 僕は8回くらい事業を変えているので何度もその経験があるのですが、そこは発掘力が試されるところです。でもやはり規則性はありません。なんとなくこの人はいい目をしているとか、オーラが出ているなというところで任せます。
伊藤 そこからの経験則で、ここはきちんと見ないといけないとかはありませんか？
小渕 それが無いです。この人かなと選んでも大体間違えています。
高島 もう少しないでしょうか。
直感で任せて直感で止める
小渕 この人に任せてみたけれど駄目だったと思う瞬間は肌で感じるものですが、その瞬間に変えます。
高島 それは2ヶ月目でも3ヶ月目でも変えますか？
小渕 はい。直感で判断して直感で任せて直感で止めさせる、それが一番だとこの16年で学びました。
高島 ほかの方も是非お願いします。
江幡 過去の経験で言えば、非常にポジティブな人しか選んでいないです。止める時は殆ど事業を畳む時です。途中で変えることはあまりありませんでした。
山口 僕は自分の原体験と感覚でいくと、僕は基本的にドMですが、新規事業を選ぶ時だけはドSになり、やる気があるのか、本気なのか、論理が全く間違っていると言って何度も突き返します。
それでも本当にやりたい人はもう一度聞いて下さいとか、もっとブラッシュアップしましたと何回も来ます。それは最初の立ち上げの時も、後で上手くいかなくなってEXITするかどうかという時でも。
チームとして、個人として、やはり本当にやりぬくかやり抜かないかという情熱とか体力みたいなものが出てくるので、そこはいつもストレステストしていますね。
伊藤 高島さんご自身がやられていることや考えていることはありますか？
高島 僕の場合は淋しい話ですが、ベンチャー企業をM&Aで買収した時の創業社長は自社の社員と全然違うという感じがあり、創業社長の方がどんどんインベストしても大丈夫という安心感があります。
しかし、内部でそのような人材を育てるのは結構難しいと思い、どちらかというとそういうのを今は増やそうというところです。
伊藤 ありがとうございます。他に質問したい方はいますか？
(続)
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続きは 【終】「失敗し続けた社員がある日”超サイヤ人”になる」新規事業を任せる経営術 をご覧ください。
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編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／横井 一隆／立花 美幸
【編集部コメント】
新規事業を生む人材が育ったのか、それともその新規事業が（人材以外の環境要因によって）育ったのか、という点の切り分けは案外難しい気がしました。人材毎に0→1、1→10、10→100というフェーズのどこが得意なのかという江幡さんの認識が非常に重要ですね（榎戸）
続編もご期待ください。他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。
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