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「今、HRテックが熱い」【F17-8E】セッションの書き起し記事をいよいよ公開！6回シリーズ(その5)は、HRテックサービスが実現する標準化やフォーマットについて議論しました。「モチベーションクラウド」、「mitsucari」、「SmartHR」でどうHRが変わるのか？是非御覧ください。
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ICCサミットは新産業のトップリーダー600名以上が集結する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCサミット FUKUOKA 2018は2018年2月20日〜22日 福岡市での開催を予定しております。参加登録は公式ページをご覧ください。
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【登壇者情報】
2017年2月21日・22日・23日開催
ICCカンファレンス FUKUOKA 2017
Session 8E
注目ベンチャー特集「今、HRテックが熱い」
(スピーカー)
麻野 耕司
株式会社リンクアンドモチベーション
執行役員
表 孝憲
株式会社ミライセルフ
代表取締役CEO
宮田 昇始
株式会社SmartHR
代表取締役CEO
(ナビゲーター)
井上 真吾
ベイン・アンド・カンパニー・ジャパン
プリンシパル
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最初の記事
【HRテックが熱い①】日本のHRを変革する経営者たちが徹底議論【F17-8E #1】
1つ前の記事
【HRテックが熱い④】日本企業に残る「気合で乗り切れ！」の風潮はもう古い【F17-8E #4】
本編
井上 会場の皆さんが聞いてみたいことはありますか。
質問者1 こんにちは。藤井と申します。先ほどオペレーションの改善とデータ活用のお話がありました。
採用の場合、データを活用すれば本当に良い人が見つかるのか、もしくはPDCAを企業ごとにカスタマイズして上手くいくのかでいうと、感覚的でもどちらかというのはありますか。
表 その2つがきれいに対比できていないんですが、PDCAを回しながら企業ごとにやり方が違うのか、絶対的なものなのか、ということで良いですか。
質問者1 モデルアンサーのようなやり方があるのか、企業ごとにカスタマイズすべきなのか、でいうとどちらでしょうか。
表 まだまだ仮説なのですが、受け手側となる企業のパターンが大きく2つあって、それぞれにモデルがあるんじゃないかと思っています。
採用におけるデータ活用に対する2つのモデル
宮田 2つとは何ですか。
表 1つは”人”型。
つまり事業は究極的にはなんでも良い。とにかく優秀な人を雇ってその人に任せるというような。
サイバーエージェントさんがイメージに近いですね。
もう1つは、決まった理念があって、例えば「インターネットを使って薬品業界に奇跡を起こす」それに合うというだけの人を採用するという、事業より先にモデルがくるというパターンがあります。
質問者1 一般的に優秀な人と専門に特化した人ということですか。
表 それもありますし、事業に合うのか、もしくは自由な雰囲気の中で切り拓いていくというのもありますし、色々あるはずなんです。
そのなかで、考え方の大きな枠組みはその2つで、それにどうデータを活用していくか。
やり方は大きく分けて2つで、正解はバラバラです。
当然それぞれの方があって、大枠の数式のようなものが大きく2パターンあると思っています。
これは仮説でもない空想かもしれないですけれど。
さらにその中で細かな要素で見ていくと会社それぞれにある特徴があり、どんな人でも活躍できる場所があるのだろうというのが弊社のデータをみていて感じるところです。
質問者1 採用の部分ではそうだとして、今度は各々が成長したときどこに配置するかを考えたとき、それもまた一般化できるものなのでしょうか。
表 コストで見ると、”入り口”で相当きちんとやることが、その後の配属よりも圧倒的にコストパフォーマンスがよいです。
配置も、ひとつはある意味何でもやるし、もうひとつはどの部署にいっても目的がありますから、結局原点に変えると思っています。
ですから、型に合わせて企業で活躍するパターン全然違うんです。
僕らは数百（の規模の会社）がお客さまなのでそれぞれが全然違うように見えていますが、数千（の規模の会社）になってきたら、当てはめる式は収斂してくるイメージを持っています。
組織を診断するデファクトを創る
麻野 「モチベーションクラウド」の場合、フォーマットは全部統一しています。それがキモです。
すべての会社に同じ質問をしています。
「こういう質問はいらない」と言われても、反映を断っています。「こういう質問を入れてほしい」というオーダーにはカスタマイズした追加質問を入れることでお応えしています。
僕たちは世の中のデファクトを作りたいのです。
事業サイドにはPLがあるわけじゃないですか。 財務諸表の項目は会社ごとに変えないですよね。
だから、経理はどの会社に行っても、指標が出てくるので対応が考えられます。
このデファクトを作りたいので、質問項目である64項目は絶対に変えません。
その同じ質問項目で2,700社、66万人分のデータベースがあるので、偏差値が全部出てるんです。
僕はスコアを知っているので、ICCのセッションで組織のこと語ってる会社がいても、あんまり偏差値が良くないこともわかってしまうんです（笑）
事業サイドは売上という共有指標が出ているので、売上が伸びていない会社は登壇できないじゃないですか。組織力の指標化をやろうと思って統一指標を作っています。
僕らはデファクトを作りたい。
データはとるんですけど、この項目のスコアをあげようとか、この項目のスコアは上げなくて良いとか、そこにどういうアプローチするかは会社ごとに違います。
それは、財務諸表がでてきた時にどういう対応するのかは会社によって違うのを同じです。
「モチベーションクラウド」で共通フォーマットを作るというのは、特徴的なアプローチだと思います。
井上 我々ベイン・アンド・カンパニーが商標を持つNPS（Net Promoter Score：顧客推奨度）がまさに同じ考えです。
質問は「あなたのブランドや商品を知人や友人に薦めますか」というものだけで、それに10段階で答えるなのですが、常に同じ質問をすることでデファクトになっていきますし、いろんな業界のNPSのスコアがとれるのでベンチマークもできます。
だからこそ、製品として売れるという、非常に正しい考え方だと思います。
宮田 すごくおもしろいですね。
経理担当者を面接した場合に、簿記や会計は指標ややり方が統一されていて、評価が低いことはあまりないんですよね。
人事の場合は非常に難しくないですか。
フォーマットが統一されれば、人事もポータブルなスキルが見られそうで面白いと思いました。
”戦略人事”の潮流を作るには
質問者2 今のお話に絡めて質問して良いでしょうか。
働き方改革が推進されたり、HRテックのプロダクトが出てきたり、マクロトレンドとしては追い風が吹いているというお話がありました。
しかし、それでも人事がオペレーションに追われて、なかなか「戦略人事」にならない。
その中で、各プロダクトを推進する以外に、例えばCHRO を作るとか、大きな動きとして、日本のHRが戦略人事になっていくために何かできるとすれば、企業側に対してどんな働きかけがありますか。
雇用の流動性が重要なような気がしますがいかがでしょうか？
麻野 ドイツも解雇規制を緩めて国全体のエンゲージメントスコアが上がったらしいのです。
そうすると、従業員側は、会社が嫌だと思ったら辞めて別の企業で働くため、モチベーションが上がる。企業側も、従業員に嫌だと思われたら辞められてしまうので、努力するという良い循環が回ったという例があります。
井上 私の所属企業は外資系のコンサルティングファームなので、その点ではかなり厳しい米国型なのですが、だからといって問題かというと、そんなことはありません。
辞めていく人たちは「勉強になった」と言って去り、しがらみが残るわけでもないです。
変わっていくにはすごく時間がかかるとは思いますが、辞めやすいというのは重要ですよね。
その会社では適性がなくて、別のところでパフォーム・活躍するケースもあります。
そこは早く見極めて流動性を高めたほうが本人にとってもハッピーですね。
(続)
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続きは 【HRテックが熱い⑥】注目のHRテック企業が見据える進化 をご覧ください。
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編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／横井 一隆／立花 美幸
【編集部コメント】
終身雇用の中で生きていくぜ！と腹すわってキャリア選択をする人もいれば、自身のステージや時代に合わせてキャリアを選んでいく人もいて、最近その分断が激しいような気がします。終身雇用をいびつに促すのではない、Selectiveな制度設計ができるといいですが、難題ですね（榎戸）
続編もご期待ください。他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。
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