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「新規事業を生み出す人材はどのように育成するのか？」【F17-4A】セッションの書き起し記事をいよいよ公開！8回シリーズ(その8)は、会場からの質問を受け付け、「新規事業をやり抜く胆力のある人材を育てるにはどうしたらよいか？」について議論しました。打席に立たせ続ける企業体力やモチベーションの引き出し方など、総合的な、締めに相応しい議論となりました。是非御覧ください。
ICCカンファレンス FUKUOKA 2017のプラチナ・スポンサーとして、Motivation Cloud (Link and Motivation Inc.) 様に本セッションをサポート頂きました。
ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス KYOTO 2017は2017年9月5〜7日 京都市での開催を予定しております。参加者の募集を開始しました。
ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー600名以上が参加する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCサミット FUKUOKA 2018 は2018年2月20日〜22日 福岡市での開催を予定しております。
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【登壇者情報】
2017年2月21日・22日・23日開催
ICCカンファレンス FUKUOKA 2017
Session 4A
新規事業を生み出す人材はどのように育成するのか？
Supported by Motivation Cloud（Link and Motivation Inc.）
(スピーカー)
江幡 哲也
株式会社オールアバウト
代表取締役社長兼CEO
オールアバウトグループ代表
小渕 宏二
クルーズ株式会社
代表取締役社長
南 壮一郎
株式会社ビズリーチ
代表取締役社長
山口 文洋
株式会社リクルートマーケティングパートナーズ
代表取締役社長
(モデレーター)
伊藤 羊一
ヤフー株式会社
コーポレート統括本部
Yahoo!アカデミア本部長
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最初の記事
【新】新規事業を生み出す人材をどのように育成するか？【F17-4A #1】
1つ前の記事
新規事業を任せる人材をどう選び抜くか？【F17-4A #7】
本編
伊藤 他に質問したい方はいますか？
上原 仁氏（以下、上原） マイネットの上原と申します。お話ありがとうございました。
新規事業を生み出す人材はどのように育成するのかということに対して、「新規事業を生み出す人材の育成など出来ない」という答えを頂いたのかという感じがしています。
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上原 仁
株式会社マイネット
代表取締役社長
1974年生。1998年神戸大学経営学部卒。NTTに入社してインターネット事業開発に従事。2006年7月株式会社マイネット・ジャパン（現マイネット）を創業し同社代表に就任。自社のモバイルCRM事業を国内3万店舗まで育成した後にヤフーへ事業売却。現在はゲームタイトルの買収・バリューアップを手がけるゲームサービス事業のリーディングカンパニーとして業界を牽引している。
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実際のところ、先天性や突然変異の様な起業家の人が1人いて、あとはエグゼキューション（実行）をやれる人間がそこにいるかという話だったかと思っているのです。
そのエグゼキューションをやれる人間、やりぬく胆力のある人間を育成するにはどうしたら良いでしょうか。どうやって胆力を鍛えるのか、どうやってやりぬく力を鍛えるかというところを是非伺いたいと思います。
伊藤 どなたでも結構です。では、南さん如何でしょうか？
南 とても難しい質問だと思いますが、小さい成功体験の積み重ねだと思います。事業の中でも、プロジェクトの中でも、小さく早くチャレンジして、早く躓いて、再度挑戦して、どんどん改善していくプロセスを味わうしかないと思います。
学生時代のスポーツでも、勉強でも、ビジネスでも、人の成長とはそういうものだと僕は思っていて、日本でも海外でも、あまり変わらないような気がします。
自ら考え、自ら決断する打席数を増やすことが一番の近道ではないでしょうか。
打席に立ち続ければ人は勝手に成長する
小渕 死なない経営というのが自社のモットーなのですが、結局バッターボックスに立っていないとホームランは打てないし、バントすら出来ません。塁に出るには結局バッターボックスにいないといけないです。
会社が潰れたら終わりです。ずっと会社が生き続けていれば、歴史が積み重なれば良い人材は何処かで出てきます。その繰り返しかと思います。
今、南さんがおっしゃっていた様に、バッターボックスに立ち続けていれば、早く立ち上がってもらって早く失敗してもらってというサイクルが出来ます。
そのためには会社が死なないこと。生き続けることを会社経営者の責任として持っておき、後はその中で複数のチャレンジや事業によって人は勝手に成長するのではないかと思いました。
上原 打席数と機会ということですね。
小渕 打席ですね。
山口 当社の場合は1400人くらい従業員がいるので、これだけいると、2人がおっしゃった打席として半期毎に過度なミッションを与えて負荷テストに応えてきたエグゼキューション能力の高い人間が結果として良いマネージャー、執行役になると思っています。
1400人中の50人くらいを次期経営者候補とか事業開発候補としてパイプラインを作っていくのだと考えています。
今度はその50人のパイプラインの中で、ただエグゼキューションするのではなくて、人生をかけてやりたいことは無いのかということを僕から彼らに直接問い続けます。
その中に50分の1くらい、自分の後継者がいるのではないかと、自分がメンバーと接する時間の選択と集中をしています。
伊藤 なるほど。負荷テストですね。
新規事業をやる意思を社員から引き出す
江幡 これは新規事業をやる人材やオペレーション人材だけではないと思うのですが、結局自分でやると言ったかどうかなのだと思います。
リクルートの話になって恐縮ですが、マネージメントしているメンバーが相談に来たら、答えは言わないで、自分がどう思うかを必ず聞きます。「でお前はどう思う？どうしたい？」です。
これは心理学で言うコミットメントの法則を引き出すことで「自分はこう思います。こうやりたいです」と言わせるというか、その様な機会を増やします。
その前に大きく共有する価値観みたいなものはセットしてあげます。いい世界だと思ってもらい、その中でこの事業アイデアについてどう思うかと聞いて、そいつが何をやりたいかということも感じ取りながら、できるだけ本人がやりたいことと重なるような環境設定をして、で、例えば本人が「それはこうしたらできると思う」と意思をもち、「なるほどそれはいいね、やってみれば」と、そんな流れかな。
上原 意志を引き出すということですか？
江幡 そうですね。走り出したら弱音を吐いたり上手くいかなくなりますが、そういう時には「自分でやりたいと言っただろう」という風に持っていく努力は一生懸命しています。
上原 ありがとうございました。
伊藤 要は自発性を持ってもらって、とにかく後は淡々とやり続けて貰って、そうこうしている内に経験値は段々と出来てくるので、そこから得られた経験値をコーチングしながら引き出すという感じですね。
江幡 人によっても違いますがエネルギー、つまり肥やしが要ります。成功体験が肥やしになるのであれば、小さな成功体験でも絶対1回は支援して拠り所になるところを作らないと戻るところが無くなってしまうので、そこは真剣にやります。一回転マネジメントのキーポイントです。
伊藤 聞けば聞く程、人材育成はそれをやる側の経営者の執念の様なところが重要ですね。
江幡 執念です。
伊藤 そろそろ時間です。結局質問者の方がおっしゃったように、育成は出来ないという敗北感を今感じております（笑）。
そんな中、話してきて、やっぱりこういうところが大事だとか、改めてこうだとか、言い足りないことも含めて1人45秒くらいずつでまとめて頂ければと思います。
先ず山口さんからお願いします。
山口 新規事業を創る人は育成できないと思います。ただ、待つことと発掘することが大事かと思います。
発掘したらその人に僕らがどれだけ覚悟してベットして自分と同じくらいの修羅場を高速で経験させることが全てだと思っています。
僕らも答えが無く、ここにいらっしゃる皆様と同じように日々探求しています。
伊藤 ありがとうございました。山口さんに拍手をお願いします。
では南さんお願いします。
経営人材の人数分だけ事業ができる
南 今のお話の中でキーワードはいくつかあったと思っています。
事業やプロジェクトで決断をする立場をたくさん経験している方、それが例え失敗なり、成功をしていても問題ないです。
決断の打席にたくさん立っている人、その様な人が新規事業の立ち上げに向いているのではないでしょうか。立ち上げ時の暗闇の中で決断をすることは怖いですし、それを乗り越えるには、やはりたくさんそのような場面を経験するしかないと思います。
自分の会社を成長させていく上でも、そのような経験をされてきた方を一生懸命探してきました。そして、その経験者の多くは、ビズリーチのデータベースで見つけました。申し訳ございません。弊社サービスを猛烈に宣伝しました。
（会場笑）
弊社には、他の会社で経営者や管理職を務め、仕事の場面で多くの決断をされてきた仲間が集まっています。一つの会社にその様な経験をしてきた仲間が多くいることは、弊社の強みでもあり、また急成長を続けていけている理由の一つだと思っています。
また、偶然そのようになったのではなく、時間や労力もかけ、主体的にそのような人材にお会いしてきましたし、一生懸命口説き続けてきました。
他の会社で活躍する経営者や決断を多くされてきたポジションで活躍してきた人材を採用していくことが、事業を新しく生み出す、また会社を成長させていく上で重要だと思っています。
我々の時代は、まさに人材獲得競争の時代ではないでしょうか。経営人材の人数分だけ事業ができる。是非、皆さんも採用を頑張ってください。
伊藤 「経営人材が集まる」ビズリーチの南さんありがとうございます。
小渕さんどうぞ。
失敗し続けられる企業体力が必要
小渕 答えを言ってしまうとビズリーチですね（笑）
（会場笑）
今、南さんが言ったことが全てだと思います。
僕のところも振り返ると、取締役あるいは執行役員レベルで今、新規事業を0から始めてくださいと言って成功出来るメンバーは、複数回失敗してきている人たちです。
今では、この人たちに任せたら絶対成功出来るなと感じられる人ばかりですが、最初から出来た訳ではなく、最初は全然ダメだとおもいました。
だから、この人が良さそうだと発掘することです。そこに根拠はなく経営者の勘です。
発掘して、そして任せて何度も何度も失敗して苦汁をなめるのですが、そこで這い上がってきて1回でも上手くいくと、気持ちよくなります。
そのサイクルを如何に続けていけるかの企業体力が必要です。先程言った様に会社は死んだら終わりです。僕はチームの監督として生き続けるためにどうするかということです。
死なないプラットフォームさえあれば、その中で時代とユーザーのニーズに合わせて様々な事業とかイノベーションにチャレンジしていくと、結果的に失敗し続けた人が上手くいってある日スーパーサイヤ人みたいになったりします。
それとM&Aで採用した人が、元社長で今はクルーズの取締役になっていますが、非常に優秀です。自分の会社で育てるには長い時間がかかったと思います。
そういう風に外から人材を獲得するのも1つでしょうし、その人も失敗があって成功があります。
伊藤 経営者の執念ということですね。最後に江幡さんお願いします。
江幡 成果が出ることはやはり嬉しいことですが、新規事業はそれが出にくいフェーズが長いのが悩みです。最初苦しいので。まあ僕は麻薬の様に好きですが。
成果を出した経験に戻れることが大切だと思います。社内でやるのであれば、染み出しでも、既存事業の改革でも良いですが成果を出すということをやっている人、もしくはそれをやれる様にその人を別の環境に持っていくということを繰り返してやってきていると思います。
その競争相手として、今皆さんがおっしゃった様にM&Aで異質な人が急に入ってきてということはとても重要です。そういう競争環境とか、刺激とかはスパイスとして良いかと思います。
伊藤 皆さん、どうもありがとうございました。
会場の皆さんが1つでも学べたところがあれば幸いです。どうもありがとうございました。
(終)
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編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／横井 一隆／立花 美幸
【編集部コメント】
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