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これまでに配信した、経営に関する議論を総特集いたします。今回は、ICCカンファレンス TOKYO 2016 から、「新しい成長分野を創る経営とは何か？」を9回に再編集してお届けします。9回シリーズ(その7)は、経営におけるリソースをかける事業領域の選び方・重みのかけ方等を議論いたしました。是非御覧ください。
▶本セッションでモデレーターとしてご登壇頂いた岡島悦子さんの著作『40歳が社長になる日』（幻冬舎）が出版されました。ぜひ御覧ください。
ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級の招待制カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス KYOTO 2017は2017年9月5〜7日 京都市での開催を予定しております。参加者の募集を開始しました。
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登壇者情報
2016年3月24日開催
ICCカンファレンス TOKYO 2016
Session 5A
「新しい成長分野を創る経営とは何か」
（スピーカー）
川鍋 一朗
日本交通株式会社
代表取締役会長
川邊 健太郎
ヤフー株式会社
副社長執行役員 最高執行責任者
田中 良和
グリー株式会社
代表取締役会長兼社長
（モデレーター）
岡島 悦子
株式会社プロノバ
代表取締役社長
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【前の記事】
【本編】
岡島 アメリカで色々なものが生まれて、それが日本に来ているというよりは、起業年数が少ないところが勝っていっているようなところもあるのではないかなと思っています。
創業20年のYahoo! JAPANさんのように、企業年数が長い企業も増えている中で、そういう中から新しいものを産むことが難しくなっているのか、それともYahoo! JAPANさんやグリーさんなんかは、そこを乗り越えていけるのか。
先程の鈴木健さんのご質問にもありましたが、「いやいや、黒船じゃないものを創りましょうよ」と言った時に、こちらの2社さんが段々と守るものが増えてきている企業になってくると難しいのか、それとも日本型ということなのか。それはどうなのでしょうか。
川邊 やはり、放っておくと、維持することが目的になってしまいますよね。
例えば、Yahoo! JAPAN社内では、20年続いたから、この先100年続く会社を目指そうという風になる訳ですけれど、利益共同体になってしまうと、普通は皆そう思ってしまうんですよね。
だから、やはり無理矢理にでもチャレンジするというルールを入れないと、どうしても何となく維持する方向になりますよね。
長い歴史がある会社では、チャレンジする想いだとか、もっと大きくしようというシナジー論であるといった、心の持ちようを設定することが一番大事かなと思います。
岡島 言葉にすると陳腐化してしまうのですが、結局は、経営者のリーダーシップ、つまり、トップが何を決めるかということとすごく関係がある気がしています。
今あるものを守りたいのか、それとも少し面白いよねということをやってみるということなのか。
田中さん、いかがですか？
日本からFacebookやGoogleやUBERが生まれていない現実を直視する
田中 まず、日本のネット企業、上場企業のうち、時価総額が1,000億円を超えている会社が一体何社あって、それらに一体どれくらい危機感があるかということですよね。
Yahoo! JAPANもそうですけど、楽天やDeNAやミクシィも含めて、大半が1990年代にできた会社で、そもそも2000年以降に生まれた会社がとても少ないんですよ。
ですから、はっきり言いますと、2004年創業の私としては、2000年以降に会社を創って大きくすることはかなり難しいと考えています。
川邊 先行者利益がありますからね。
田中 異常な先行者利益が既にあり、そこを乗り越えていかないといけないんですよ。
できないと言う意味ではなくて、これは大変難しいことをやっているんだという自覚がないと。
これは相当難しいのですが、俺はやるんだということでやらないと生きることもできないと思っています。
2010年代、2016年に至っては、更にここからYahoo! JAPANや楽天を巻き上げることの難易度がどれだけ難しくなっているのかということについて、自覚してやらないといけないと思っています。
そして、これだけのウェブに転ずるバブル、スマートフォンバブルを経験した結果、大した会社や製品がこの日本からはほとんど生まれなかったな、ということを自戒も込めて悲しく思う所でして。
アメリカではFacebookやGoogleやUBERなども沢山生まれた訳ですが、日本からそういう会社が何個生まれたかというと、我々も含めて、生まれなかったという現実がある訳じゃないですか。
この数年間はスマートフォンもありましたけれど、スマートフォンだけでやって、営業利益が500億円、1,000億円出た会社はゲーム以外でいくと何があるんだという話になってくる訳ですよね。
あれだけバブルバブルと言っていたのに、実はスマートフォンですごく利益が伸びた会社はあるのでしょうかね。
そういった意味では、これくらいの変化がもう1回来るということは相当難しいので、それでも挑戦するんだという意気込みや自覚を持ってやるということが大切だなと思っています。
岡島 他の方も、ご質問があればお願いします。
田中 それでは（VOYAGE GROUPの）宇佐美さんお願いします。勝手に指名しますが。
（会場笑）
質問者3（宇佐美氏） FinTechの話になりますけれど、ある程度売上や利益がある規模になってくると、新規事業をやろうとしても、担当者が頑張ったところで、全体の売上の内の3億円とか5億円とか、5年やって5億円かなというものもあれば、既存事業に隣接している領域だと、1年ちょっと頑張って3％改善したら、売上が3億円、10億円増えるんじゃないかという時に、リソース配分というのがすごく悩ましいなと思っているのです。
田中さんや川邊さんは、どういう風にリソース配分を考えておられるのか、お聞きしたいなと思います。
今のヤフオク！を自分たちでぶち壊す
川邊 結局できていないという前提で話をすることになりますが、この1年ちょっとはニケシュと一緒に仕事をすることが本当に多くて、今日も1日一緒にいたんですけれど、彼は口癖のように「5年後の世界はどうなっているの？」と聞くんですよね。
特定の分野でやろうと思っていることを相談すると、「その分野の5年後はどうなっているの？」とか、「インターネット業界全体は、5年後にどうなっているの？」と。
そして「Yahoo! JAPANは、大きくなっているものだけをやればいいじゃない」と言うんです。
▶イノベーションのジレンマ―技術革新が巨大企業を滅ぼすとき (Harvard business school press)
自分たちが勝てるかどうかは分からないけど、大きくなっていると確信がある市場に関しては、そこに全投入してでもやった方がいいよ、というようなことは言いますよね、ニケシュはね。
ただ、四半期ごとにきちんと利益を出すという、投資家とのある意味でのコンセンサスがある会社なので、全リソースを投入するようなことができるかというと、やろうとはするものの難しい面もあるのが正直なところです。
以前にも、こういった席で話したことがあると思うのですが、新しい事業をやるにはどうしたらいいのか、孫さんにお聞きしたことがあるんです。
その時に「今Yahoo! JAPANでは何が一番儲かっているんだ？」と聞かれて、「例えば『ヤフオク!』です」と答えたら、「じゃあ『ヤフオク!』がぶっ倒されたとしたら、どんな風にして、どんな筋書きでぶっ倒されると思う？」と。
それで私なりの考えを話すと、「じゃあ、それをお前がやれ。今の『ヤフオク!』を自分たちでぶち壊せ」と言われました。
実際にはそんなことはしていないのですが、やるとしたら、リソースは最大投入してやるしかないですよね。
岡島 それって大変なことですよね。
そうなると結局、すごくカニバっていく（既存事業と競合になるような）ことをどんどんやらざるを得ないっていうことでしょうか？
川邊 疲れますよね、
今まで築き上げてきたものを壊したり、5年後の未来を想像して、まだやってもいないことを…
岡島 しかも働いている人たちは絶対に抵抗する訳だし…
川邊 そうですね。
抵抗勢力が、外部にだけではなく、組織内にも出てきてしまうので。
うちのアプリシフトはそれに近かったですね。
岡島 出島でやるようなことは大きな会社がやっているとはいえ、全投入してやるみたいなことになったら、社内に抵抗勢力が生まれますよね。
▶本セッションでモデレーターとしてご登壇頂いた岡島悦子さんの著作『40歳が社長になる日』（幻冬舎）が出版されました。ぜひ御覧ください。
（続）
続きは 「率先垂範か？羊飼いか？」新たな事業を創造する経営の2タイプ をご覧ください。
https://icc.dvlpmnt.site/special/11300
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編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／Froese 祥子／藤田 温乃
【編集部コメント】
続編(その8)では、成長事業を構築する上で経営者の立ち振舞いとして率先垂範でいくか？羊飼い型で行くか？等を議論いたしました。是非ご期待ください。他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。
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