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「最強の組織戦略 ～メルカリ・ラクスルのすべて～」9回シリーズ(最終回)は、会場からの質問にメルカリ小泉さん、ラクスル松本さんが鋭く回答します。勇敢なチャレンジをして失敗した社員をどう評価するか？ 成長組織におけるタレント社員の発掘・抜擢の仕組みとは？ 最後までぜひご覧ください！
ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。毎回200名以上が登壇し、総勢800名以上が参加する。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回ICCサミット FUKUOKA 2020は、2020年2月17日〜20日 福岡市での開催を予定しております。参加登録などは公式ページをご覧ください。
本セッションは、ICCサミット KYOTO 2018のダイヤモンド・スポンサー Motivation Cloud（リンクアンドモチベーション）にサポートいただきました。
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【登壇者情報】
2018年9月4〜6日開催
ICCサミット KYOTO 2018
Session 2B
最強の組織戦略 ～メルカリ・ラクスルのすべて～
Sponsored by Motivation Cloud（Link and Motivation Inc.）
(スピーカー)
小泉 文明
株式会社メルカリ
取締役社長 兼 COO
〔現 取締役President（会長）〕
松本 恭攝
ラクスル株式会社
代表取締役社長CEO
(モデレーター)
麻野 耕司
株式会社リンクアンドモチベーション 取締役 /
モチベーションエンジニア
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※本セッションの内容は、2018年9月当時の情報に基づくものです。現在の各社の状況とは異なる可能性がございますので、ご留意ください。
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最初の記事
1. ベンチャー企業HR担当必見！メルカリ＆ラクスルの組織戦略を「モチベーションクラウド」で徹底解剖！
1つ前の記事
8. 人事評価の客観性・透明性を高める「キャリブレーション」とは？
本編
麻野 それではここからは、会場より質問をお受けしたいと思います。
はい、そちらの方お願いします。
質問者1 株式会社キュービックの世一と申します。
最近、社員にヒアリングをしながら、社内のクレド（信条・行動指針）を入れ替える活動をしています。
その中に、チャレンジを促す内容を入れました。
しかし、チャレンジングな施策を行うと、失敗した際、目標とした数字を達成できない可能性が高くなります。
その結果、評価が下がるため、挑戦しやすい評価制度になっていないという意見がありました。
チャレンジをどのように評価制度に組み込んでいるかを教えてください。
社員へのチャレンジ推奨、失敗したときどう評価する？
小泉 先ほどお話ししたように、メルカリにおいては、評価はOKRとバリューの2軸です。
この2つの両方によって給料を決めている、つまり、OKRが達成できていなくてもバリュー実践のチャレンジができていれば、給料が上がるようにしています。
このような仕組みになっていないと、今仰ったような意見が出てきてしまいます。
ただ、配分を半々にはしておらず、キャリブレーションの中で、そのチャレンジがその人にとって難しかったかどうかを確認しています。
ですから、ミスをしたとしても給料が上がるようになっています。
麻野 相当なマネジメント力が要りますね。
会社にとって意味のある挑戦なのかどうかを見定めるスキルが必要だと思います。
小泉 数字は達成していてもバリューに基づいて行動していないというケースも実際はありますが、そういう場合、給料は上げません。
メルカリには営業メンバーがあまりいませんが、営業メンバーが多いと起こりやすいケースだと思います。
この2軸を大事にしながら、キャリブレーションによって会社としての統一見解を持つようにしていますね。
それによって、マネージャーの目線を合わせることもできます。
質問者1 マネジメントによる弾力性が高いのでしょうか？
小泉 メルカリの場合、あえて弾力性を高めるようにしていますね。
透明性を高めすぎると、逆に社員のモチベーションが下がるのではないかと考えているからです。
全社単位でチャレンジを設定し、トライ＆エラーを奨励
松本 ラクスルも、Rakusul Style（本セッションPart4参照）を変えたことがあります。
最初は理想を前提につくったのですが、言葉が先行してしまい、あまり浸透しませんでした。
ですから、最初につくって2年後、我々のビジョンやビジネスモデルに照らし合わせた時に、一番インパクトが大きいと思えるものに変えたのです。
Reality、System、Cooperationは、「これが実現できればビジネスへのインパクトが大きく、ビジョンの実現に近づく」と自分が思えるものです。
また、社内ではアルファとベータと呼んでいるのですが、「何かをしなくても、コストをかけなくても伸びる部分」をベータとしていて、その部分は評価に織り込んでいません。
我々の会社には、総合正社員と専門正社員がいて、担当するのはそれぞれ、“チェンジ”と“ラン”です。
総合正社員のミッションはチェンジですから、稼働時間の50％以上をチェンジ（変革）に充てるようにしています。
このチェンジは、各個人ごとに設定しているわけではなく、会社として成し遂げるべきチェンジを全社単位で設定しています。
例えば、我々にとっての「チャレンジ」は、色々な部署を巻き込み、多くの時間がかかる、サービスを根本から変えるようなものとしています。
そしてこのチャレンジは、リソースをものすごく使うこと、時間軸が半年や1年など長いことから、役員承認がなければできないようになっています。
このチャレンジについては、精度よりもトライ&エラーを求めていて、大きな投資をする分、成果も求めています。
うまくいくと昇進しますが、役員も含めて全社がそれに賭けるようなプロジェクトとなります。
ですから、我々にとってのチャレンジとは、大きな変革を生み出すものですね。
成長組織におけるタレントの発掘・抜擢の仕組みとは？
質問者2 ビズリーチの多田です。
お二人は、どこまで人事評価に関わっているのでしょうか？
どんどん入社してくる社員のうち、タレントの発掘・抜擢はどのように行っているのか、お伺いできればと思います。
小泉 僕はコーポレートの役員も兼務しているので、全社員のキャリブレーションに関わっています。
キャリブレーションは、組織について真剣に指摘ができるタイミングですから重要です。
プロダクト部門についても、マネージャーレベルまでは評価に関わっています。
松本 先ほど言ったチェンジ系の人材100人ほどの評価については、全て関わっています。
小泉 従業員が300人規模だった頃は、経営陣が全員の評価をしていました。
500人台後半になると、それが辛くなってくると思います。
松本 僕らも今、役員全員で社員全員を評価していますね。
キャリブレーションができていないので、マネージャーによって目線が違うのは今の課題です。
麻野 一見コストに見えますが、そこで基準を合わせておくとその後の半年間に効いてくるので、行った方がいいということですよね。
もう一点、人数が増えてきた時の抜擢についてはいかがでしょうか？
小泉 メルカリでは、キャリブレーションの中で次のマネジメント候補を挙げるよう指示していますね。
また、キャリアノートというものがあり、「次はこの部下をマネージャーにする」などを書くことになっています。
つまり、意識して育成・登用していくためのディスカッションを、キャリブレーションの場でできるようにしています。
松本 例えばGEは、各レイヤーの中の上位20％をハイポテンシャル層としていますが、このように、タレントをマークして育成していくのは今後必要だと考えています。
また、自分がいなくなった際の後任者を指名してもらい、その人材を育成するよう指導しています。
小泉 それから、3ヵ月後、6ヵ月後の組織図を四半期ごとに作って、ポジションにふさわしい人材について随時議論するようにしていますね。
麻野 ありがとうございます。
まだまだ聞きたいこともありますが、時間となりました。
ラクスルとメルカリについて、体系的かつ、実戦的なお話を頂けました。
最後に、一言ずつメッセージをお願いします。
「最強の組織をつくるために」松本さん・小泉さんから一言！
松本 今日は小泉さんの話を聞いて、とても勉強になりました。
経営陣として重要なのは、経営の枠組みを含め、自らをアップデートし続けることだと思います。
こういう場で学び続け、それを社内にフィードバックし続けることが、最強の組織をつくっていくことなのかなと思います。
小泉 人事、組織系については、「これ、こうなるかな、やばいな……」と思ったことは大体、そうなってしまいます。
「絶対うまくいく！」と思ったものは、あまり実現しません（笑）。
ですから、まずいなと思った場合は目を背けずに、早めに手を打つことが重要です。
その際に大事なのがバリューです。
バリューがなければソリューションが出てこないですし、出てきたとしてもバリューと紐づいていなければ社員から理解されません。
よって、早く見つけて、バリューに紐づけて早く解決することが大事です。
どうもありがとうございました。
麻野 ということで、セッション2B「最強の組織戦略 ～メルカリ・ラクスルのすべて～」でした。
松本さん、小泉さん、どうもありがとうございました！
※本セッションの内容は、2018年9月当時の情報に基づくものです。現在の各社の状況とは異なる可能性がございますので、ご留意ください。
(終)
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編集チーム：小林 雅／小林 弘美／尾形 佳靖／戸田 秀成／大塚 幸
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