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「Motivation Clouderが語る「強い組織の創り方」」8回シリーズ(その3)では、ECサイト「北欧、暮らしの道具店」を運営するクラシコムの組織創りのポイントを代表の青木さんに伺います。年間1,000人の応募者の中から15人程度を採用するというクラシコム。その採用基準と、組織を強く束ねる秘訣とは？ 是非御覧ください！
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ICCサミット FUKUOKA 2018のダイヤモンド・スポンサーとして、Motivation Cloud (Link and Motivation Inc.) 様に本セッションをサポート頂きました。
ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。毎回200名以上が登壇し、総勢800名以上が参加する。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回 ICCサミット KYOTO 2018は2018年9月3日〜6日 京都市での開催を予定しております。
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【登壇者情報】
2018年2月20-22日開催
ICCサミット FUKUOKA 2018
Session 3A
Motivation Clouderが語る「強い組織の創り方」
Sponsored by Motivation Cloud（Link and Motivation Inc.）
(スピーカー)
青木 耕平
株式会社クラシコム
代表取締役
小泉 文明
株式会社メルカリ
取締役社長 兼 COO
羽田 幸広
株式会社LIFULL
執行役員 人事本部長
(モデレーター)
麻野 耕司
株式会社リンクアンドモチベーション
取締役
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最初の記事
1.組織偏差値「Aランク」の企業が組織創りのノウハウを語り尽くす！
1つ前の記事
2.メルカリ小泉氏が語る「強い組織の理念戦略」 − 採用・評価も会議室名もバリューで貫きとおす
本編
麻野 では次は、クラシコムの例をお聞きしたいと思います。
これはまたメルカリとは違うデータが出ています。
「組織風土」、これは経営と現場のコミュニケーションや部門と部門のコミュニケーションなど、主にコミュニケーションにスポットライトを当てているのですが、それが非常に良い、相互尊重の精神がある組織という結果になっています。
そして「人的資源」、これはメルカリでも出てきましたが、魅力的な人材そして経営陣に対する信頼が高いということですね、素晴らしいです。
これらが高く出ているということで、実際にどのような取り組みや束ね方をされているのか、お聞かせ頂きたいと思います。
理念や価値観を共有できる人だけを採用する
青木 いくつか理由があると思っているのですが、先ほど小泉さんのお話を聞きながら、弊社と明確に違うと思った点があります。
弊社もミッションやバリューは定義していますし、文書化しています。
しかし、それはどちらかというと対外的に、お客様や採用する人に我々はこういう人間ですよと自己紹介するために使っているのであって、社内でそのことについて語る機会はほぼゼロです。
理念について（社内で）語るとか、僕が話すということはまずないですし、そもそも皆に対して僕が何かを話すということがほとんどありません。
株式会社クラシコム 代表取締役 青木 耕平 氏
僕が皆に何か話して聞かせるのは、月1回、それも5分あるかないかというくらいです。
そもそも、理念を共有しようという意識は全然ありません。
しかし弊社の採用の部分には1つのポイントがあって、ほぼ9割の社員が自社サイトから応募してきた人たちであり、もともとお客さん、ユーザーであるということです。
年間1,000人くらい応募がある中で15人くらいを採用しているので、エントリーマネージメントを相当厳しくやっていて、ある程度理念や価値観を握れた状態で入社してきてもらっている、ということが1つです。
それから、先ほどの小泉さんのお話ですと、メルカリではミッションに対して皆が忠誠心を持っているという状態だったと思います。
しかし我々の場合は、皆自分自身に忠誠心があって、自分が幸せになりたいから会社に入ってきます。
だからあるとすれば「皆で幸せになりたい」というのがミッションです。
どうやったら皆で幸せになれるのかというと、経営陣がエントリーマネージメントをしっかりして「価値観を握れる人しかいない」という約束をすることです。
そうすると、入ってきたときに「やはりそうだった」となります。
僕らは、そのような人的なノイズがないという状態を入社する人に約束しているので、そこは徹底的にコミットメントしています。
またコミュニケーションの時間が異常に長くて、いつ仕事をしているんだという状態です。
僕がよく言っているのは、「仕事の本業はインプットとコミュニケーションで、あとはおまけだから、ひたすらコミュニケーションをしておけ」ということです。
「仕事は勝手にうまくいくから」という話をしています。
だから何か1つ仕事が終わると皆で「振り返る会」みたいなものを始めて「いつまでやっているんだろう」と思うこともあります。
しかしそのように言っている手前、止めることもできません。
1つ思っているのは、どんなにつまらない仕事も、後で皆で振り返ってどのような意味があったのかを確認することが大事だ、ということです。
日記を書くとQOLが上がると言われるように、自分の何でもない日常を意識化して意味づけするということは、人間にとっての幸福にとても関係があります。
仕事の内容は結構どうでも良くて、いかにそれに意味付けして皆でシェアする機会をたくさん持つかということが、この「組織風土」という部分に影響しているのではないかと感じています。
麻野 面白いですね。
なぜ、そこまでコミュニケーションしろとおっしゃるのですか？
過剰なまでに「コミュニケーション」を促す理由
青木 先ほど言ったように採用をかなり頑張っています。
かなり優秀でカルチャーフィットした人が入ってきているということを前提に考えた時に、経営陣とし「もっと頑張れ」という必要はほとんどありません。
もっとチャレンジしろと言う必要もなければ、サボるなと言う必要もありません。
そんな時に僕らができることは、基本的に「障害の排除」だと思っています。
結局僕も仕事をしていて常に思うのは、ほとんどのストレスは人間関係のストレスだということです。
人間関係のストレスの根本は何かというと、予測可能性が低いということです。
たとえば僕が何か言ったら、分からないけどなぜか怒ったとか、そういうことが嫌なだけです。
だからコミュニケーションを進めてお互いの予測可能性さえ高めれば、ストレスは全部無くなると思っています。
仕事というのは、放っておいても優秀な人が真面目にやれば進むものです。
コミュニケーションの量を高める、できればノーアジェンダとか色々な方法で高めてお互いの予測可能性を高めることによって、結果として生産性が上がるということを夢見ています。
コミュニケーションへの投資が生産性につながる
麻野 なるほど、実際にそうなっていますものね。
弊社でもよく、組織の問題というのは「人間」という熟語に現れていると言っています。
「人」に問題があるか、人と人との「間」に問題があるか、そのどちらかだということです。
今のクラシコムの話だと、採用に力を入れて毎年1,000人近い中から選んでいるので、人の問題はそこでかなりクリアされていると。
さらに、集まった人がいくら優秀で共感できていても関係は悪くなる可能性があるけれども、コミュニケーションコストを投資しておけばスムーズに仕事が進むであろうというポリシーですね。
青木 小泉さんや羽田さんもそうかもしれませんが、採用にこだわっていると、どうしても「やる気が混み合う」という現象が起こりますよね。
社員のやる気がありすぎて、それほどのやる気を消化する「器」が会社にない。
するとやる気が混み合ってしまって、本来パワーを出せる人たちが殺しあってしまうというような現象です。
優秀な人ややる気のある人だけを集めると良いことだけかというと、そうした現象に対する調整コストがかえってかかるということもあります。
そう考えたときに「人」の方に問題がある可能性があるというのはまさにおっしゃる通りだと思いますが、弊社の場合は「間」の方に全てのリソースを入れているようなイメージかもしれません。
麻野 一見生産性が悪く見えるコミュニケーションへの投資が、結果として生産性につながってくるというのは僕たちのモチベーションクラウドのデータの面白いところだと思っています。
最終的な解決策はほとんどコミュニケーションに関することで、一手間かかりますが、それをやっていると色々な職場でのトラブルやメンバーの予期しない退職がなくなってくるのが面白いと思います。
青木 弊社は18時までしか会社にいてはいけないことになっていますが、17時半まで喋っているところだけはなんとかして欲しいと思っています（笑）。
写真左から、麻野氏、青木氏、小泉氏
麻野 ありがとうございます（笑）。
コミュニケーションの部分で組織を束ねていく、というクラシコムの事例でした。
では次は、LIFULLの例をお聞きしたいと思います。
(続)
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続きは 4.LIFULL羽田氏が語る「わずか半年間で組織偏差値40→100」を実現した組織改革 をご覧ください。
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編集チーム：小林 雅／戸田 秀成／本田 隼輝／尾形 佳靖
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