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これまでに配信した、経営に関する議論を総特集いたします。今回は、ICCカンファレンス TOKYO 2016 から、9回シリーズその（3）は、KLab真田さんを中心に、判断と決断の違い、そして決断の結果を正しくするために行えること等を議論しました。是非ご覧ください。
ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級の招待制カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス KYOTO 2017は2017年9月5〜7日 京都市での開催を予定しております。参加者の募集を開始しました。
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登壇者情報
2016年3月24日開催
ICCカンファレンス TOKYO 2016
Session 5C
「経営者としての心構え」
（スピーカー）
真田 哲弥
KLab株式会社
代表取締役社長CEO
杉山 全功
Emotion Intelligence株式会社
取締役
森川 亮
C Channel株式会社
代表取締役
（モデレーター）
琴坂 将広
慶應義塾大学総合政策学部
准教授（現在）
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【前の記事】
【本編】
真田 僕よく言うんですけど、判断と決断の違いみたいなものがあって、判断ができない時は決断ができないわけですけども、それでも決断をしないといけない時が経営者にはあって、僕は判断がどっちであれ決断を正しくできるかどうか、という命題があると思うんですね。
即ち、判断の正しさは後にしか分かんないんですよ、それがどうなったかは。
でも今決めないといけない時というのは、自分を信じてこうだとやるしかなくて、こうだって決めた時に大事なことは後ろを振り向かないこと、後悔しないことなので、決めた以上それが結果論として 正しかったといわれるようにその後、最善の努力をしようというふうに頭を切り替えるんですね。
あの時の判断は良かったのかな、右だったのか左だったのか。
もう右って決めた以上、「ほら右でよかっただろう」と後で言わせてやる、っていうふうに頭の中を切り替えるんですよね。
そうじゃないともう分かんないんです。
将来これがどっちにいくかなんて、本来なら判断材料がなければ判断材料ができてから決断をしましょう、というべき時はそういいます。
それによって決断を先延ばしにすることと判断材料が増えることが、どっちにバランスがいくか、判断期間を1か月遅らせることによって起こるマイナスと、1か月遅らせることによって増える判断材料が、マイナスの方が大きい時っていうのがあるじゃないですか。
1か月遅らせても判断材料はたいして増えないけど、1か月遅らせたら赤字や流血はもっと大きくなるよっていう事態の時は、遅らせちゃダメじゃないですか。
琴坂 決めるしかないってことですね。
真田 そういう時は判断材料揃ってないけど決めるしかない、という、これが経営者にとって一番きついところなんですよ。
判断と決断は違う
琴坂 これきついですよね。こういう時って、Aという選択肢とほとんど同じように見える選択肢でBという選択肢があった場合、どういう選択肢は採る、こういう選択肢は採らない、というイメージありますか？
ほとんど同じように見えるAとBがあった時に、こういうAは絶対取らないとか、こういうBは採るみたいな、そういう判断基準ってお持ちでしょうか。
森川 1つはやっぱり分かりやすさが重要だと思いますよね。
やっぱり経営者も1人で仕事をするわけではないので、それを受けて部下の人達もスッと入ってくるものと中々入らないものがあるとしたら、スッと入るものの方がスピード感は出るので、同じものであれば分かり易い方がいいかなと思いますね。
琴坂 よりシンプルなものにすると。それは自分のスタッフが動きやすくするため。
森川 はい、スピードが速くなりますからね。
結構難しいのが、本当はもしかしたらこっちの方が正しいかもしれないんだけど、その理解とか腹落ちするかどうかで時間がかかっちゃう場合が、結構上手くいかない場合が多いんですよね。
琴坂 なるほど、自分にとって同じAとBなんだけども、自分のスタッフとかお客さんになった時にこっちの方がいいっていうような、そういう発想をするということですね。
真田 僕ね、AであろうがBであろうが迷うっていうことは、実はその時点における成功確率というのはどっちも五分五分だから、どっちも成功するかもしれないし、どっちもやり方によると失敗するかもしれないんですね。
これをやる時に社内の意見が統一されることというのがものすごい大事で、A派とB派に分かれてしまっている時はだいたい上手くいかない。
俺がAと言ったらみんなAでいくよな、ということを事前にしっかりヒヤリングと根回しをすること。
Bって言うかもわからん、Aって言うかもわからん、それでも俺に一任でやれるなって、少なくてもまず幹部役員のそこが割れたら絶対上手くいかない。
判断材料が無い時は、AでもBでもどっちでもいいわけじゃないですか。それよりも、社内が1つになってそこに向かえるかどうかの方がよっぽど大事なので、その決める時というのは内容で決めないですね、意見が統一できるかどうかで決める。
琴坂 そうすると自分の中でAに見えても、それが本当に経営幹部、自分のマネージメントスタッフも同じように見えてるかを確認する、どっちでもいいかってことを確認すると。
真田 はい、確認します。
森川 やっぱり行動が一番重要なんじゃないですかね。
行動しなければ結果は出ないので、そうすると行動に変わるようなものが一番正しくしやすいような気がしますよね。
琴坂 なるほど、どうですか杉山さん。
決断の結果までを考える
杉山 決断そのものの正しさではなくて、それによっての結果がどうかを考えるのが経営者だと思うんですね。
学術的には多分A案、B案どっちがいいよねとか、計算上は数字でこうだよねと出るんでしょうけど、経営はやっぱりアカデミックな話ではないので、結果それがどうかっていうところまで考えるのが経営者の決断なのかなと思いますね。
琴坂 これまでのご経験で、これ実はほとんど独断で決めたとか、反対を押し切って決めた、みたいなことってありますか。
これまでの決断の中で、結構すごい反対意見があったんだけども自分はこうだと信じていたので自分はそれをやったってことって何ですか？
森川 僕やったのは、全社員の給与をリセットしたっていうのをやりまして、全部ゼロベースで考えて評価をして給与を変えた。
琴坂 過去の実績は問わないと。
森川 むしろ未来にどれだけ価値を出せるかってことで評価値を置き換えたんですけど、その時は社内にいて怖かったですね。
琴坂 どんな空気感ですか、それは。
森川 なんか敵を見るような。
琴坂 白々と。
真田 それね、やりたくても僕はできなかった。
ベンチャー企業でやっていくと必ずそれをしないといけないタイミング来るんだよね。
杉山 定年の年齢を早くするとかそういう話をされたりとか。
真田 ベンチャー企業で「がー」とやっていくと、初期メンバーは古くからいて初期すごい役に立った人で給与上げてあげたくなるからあげちゃうんですよね。
ところがIPOした後から入ってくる優秀なメンバー、東大卒とか京大卒とか優秀なメンバーが入ってくると、初期には役立ったメンバーがもはや役に立たない。
後から入った若いヤツの方が優秀っていう事態が起こっちゃうわけですよ。
多分どこのベンチャーも必ずそうなるんですけど、後から入ってきた人の給料と釣り合わなくなってバランスが取れないっていう事態が必ず来るんですよね。本当その時に1回給与リセットするをやりたいのですが……
でもそれ、（森川さんは）リセットやっちゃいましたか！
森川 僕は2人目の社長だからできたっていうのもあるんじゃないですか。
社長になった瞬間に決めたんですよ。前任者否定というよりも、みんな分かってるんだけどやっぱりできない、最初にやらなきゃだめですね。
真田 なかなかできないですね。
森川 結構きつかったですね。
琴坂 そういう時はどのようにコミュニケーションするんですか？
森川 基本的にロジカルに考えると、インターネットとかITの世界って変化してますから、過去よりは未来に価値を出せる人の方が重要なわけですよね。
そうじゃないと成長しないですから。
なのでそれはロジカルにはみんな理解できるんですよ。
でも一方で、自分はどうなんだという時に、自分の給与が下がるとなると、僕は未来に価値を出せますよというふうには言うわけですよね。
琴坂 そこのエモーショナルな反応に対してどう対応しましたか。
森川 ただこれは1人ずつ対応する話ではなくてコンセプトの話なので、それはもうこうすると言い切るしかないですよね、まずは。
真田 こと、給料に関してだけは、総論、賛成、各論、反対がいっぱいでますよね。
総論は賛成だけど、俺の給料が下がるのは反対だ、とみんな言わないですか？
森川 そこは各役員に任せるという。
（会場笑）
（続）
編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／城山 ゆかり
続きは 「幹部の交代は内閣改造である」社員をバスから降ろす経営者としての心構え をご覧ください。
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【編集部コメント】
続編(その4)では、自身が迎えた幹部に去ってもらわなければいけないケースで、どのような心構えが必要かということ等を議論しました。是非ご期待ください。他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。
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